口述车史||王法长二轮定律是集体智慧|中国汽车报

编者按

王法长，1952年3月出生在长春，6岁时父亲逝世，母亲千辛万苦一手把家里四个孩子拉扯大。

作为“老三届”，1968年王法长下乡时年仅16岁，1970年，作为榜首批返乡知青抽调到一汽散热器厂。尔后26年，他从工序工干起，历任车间主任、党委副书记、副总司理。“除管子车间外，简直一切车间都干过”。

1996年，王法长调任一汽买卖总公司总司理助理，担任捷达(参数|图片)促销。1997年2月，担任一汽-群众出售公司副总司理。1999年，担任一汽轿车出售公司党委书记、副总司理。2000年，担任一汽轿车出售公司总司理兼党委书记。

此期间，他较为骄傲的两件事，一是提出“管家式服务”，推出五项具体办法，在我国轿车营销遍及忽视服务的时代可谓领作业之先，迄今这一服务形式仍被沿袭。二是活跃推动我国轿车整车双向物流，发明以合格证质押展开银企贸三方协作，一举处理经销商融资窘境。

2003年11月，王法长调任一汽丰田出售公司常务副总司理。在其任上，他将丰田轿车多年堆集的成功阅历和核心理念，与我国实践状况相结合，系统性提出《二轮规律》——轿车制造商商场竞争力强弱取决于产品力与营销力的彼此匹配。

该书得到日方的支撑与必定，它被作为运营攻略，应用于一汽丰田运营办理中。尔后，他又经过添加实战事例将此理念进一步完善。

2009年5月，王法长回归一汽自主，担任一汽轿车股份公司副总司理。2012年3月，王法长退休，后在奇瑞轿车担任参谋4年。

2018年12月28日，王法长在北京承受口述访谈。他说，总结其42年作业生计，没什么惋惜。由于“在这些岗位上，都是不遗余力地耕耘和斗争“。

我老家在山东蓬莱，爸爸妈妈闯关东到吉林。1952年3月我出生在长春，家里有4个孩子，我上面两个姐姐，下面一个弟弟，正好都相差6岁。我6岁时父亲逝世，母亲千辛万苦一手把咱们拉扯大，她是对我终身影响最大的人，教会我终身怎样做人干事。

上小学时我就听说过一汽，其时叫652厂，苏联援建的工厂都有代号。一汽作为东北重工业基地的最大企业，也是新我国榜首个轿车制造厂，咱们都很神往。我街坊家有个亲属在一汽干过，说到一汽时那种骄傲感，让咱们这帮孩子感觉那必定是十分好的企业。

我是“老三届”（文革迸发时，在校的1966届、1967届、1968届三届初中和高中学生），1968年下乡，年仅16岁，到长春市郊西新公社开元大队六小队。西新公社是王洪文的故土，跟我地点集体户是一个大队，现在这儿大部分是一汽工厂。

下乡时刻不长，只待了一年半。1970年，我作为榜首批返乡知青抽调到一汽，分到散热器厂（其时叫附件厂）当工人。其时散热器厂有八九百人，后来添加到1000多人，厂址就在原本日本100号细菌部队地点地。

散热器厂房由旧房子改造而成，后来逐渐建了新厂房。我开端是当工序工，工种较累，技能含量小，环境较差，学徒时刻短。我形象中技能工种每月17元，工序工种每月22元。工厂施行三班四倒。

我在散热器厂一干便是26年，从工人做到车间主任，从党委副书记做到副总司理，除管子车间外，简直一切车间都干过。起先在粉末车间，接着到硬质合金车间、冲装车间、水箱一车间，然后到职工大学带薪学习三年。

1973年在硬质合金车间时，厂里让我带11人团队到黑龙江牡丹江北方东西厂实习。3个月后回厂，从盖厂房到试制实验，到批量出产，到终究出制品，全都是散热器厂自己干。由于吉林省没出产过硬质合金，咱们的标语是“添补吉林省的空白”，给东西厂做刀头和刀具。

1984年，我到一汽职工大学（长春轿车工业高档专科校园）学习企业办理，1987年7月结业。回来后在宣传科干了半年，被分到新建的水箱二车间当车间主任。

水箱二车间首要出产小暖风这样的小零部件，再卖给汽配商场。人员构成较杂乱，别离来自6个单位，职工底子都是从各出产车间或许辅佐单位抽调而来，车间主任天然不会把最得力主干让出来，所以他们都很有特性。

期间咱们接到一个订单，向美国出口散热器总成。由于散热器厂水箱一车间首要担任对总装厂的出产，其才干缺乏以再做出口水箱出产，所以使命就交由水箱二车间担任。

出口使命下达后，咱们面对极大应战：其时我国机械设备水平低，但出口质量要求高。再加上人员素质不高，设备质量和先进程度也不高，要到达美国质量，面对的不只是质量技能的应战，还有人员素质的压力。

首提“三我”精力

对我来说，最重要的是怎样调集职工活跃性和自觉性来确保产品质量。为此，我提出推广人机料法环全面质量办理，到各个工序查看影响产品质量的要素和问题，终究列出102项。

接着再发动咱们，召唤发起“三我”精力——我是主人，以我为主，我要为下道工序担任——由于下道工序是上道工序的用户。

水箱底子由锡片、铜片和铜管组成，铜片只要0.06毫米。制造过程中，咱们发现水箱波涛带外表有道刮痕，这对国内水箱来说无所谓，喷上油漆后，不仔细看就看不见。但咱们没有漫不经心，把这道刮痕作为质量问题来抓。

这对谁都是应战。这个工位的工人从全体工艺流程开端查看，不只对工序进行查看，还对制造东西进行清洗。他以为是清洗机掉东西或许水龙头喷等原因构成的，但钻到里边也没看到异物。再查看工位用具和操作台，也没有异物。

后来发现是作业服构成的刮痕。作业服是明扣，线一松，扣子耷拉下来，其时还没有机械手，只能靠人工把上个工序物件搬下来，搬的过程中回身，耷拉下来的扣子甩到高温尚软的水箱上，呈现了痕迹。

工人二话没说，让爱人把明扣改成暗扣，这种做法后来被推广到一汽全厂。这便是“扣子的故事”，表现的是主人精力。因而，我提出要做工厂的主人，做车间的主人。着重主观能动性，发起合理化主张，勇于担任。

以“三我”精力展开自控工人活动，便是自我操控和自觉操控。其时我发现每个工序的工艺卡不是操作规范——工艺卡内容相对简略，而操作规范简直把人机料法环，包含辅佐性作业，以及工艺用具都包容进去，并且把人的动作明细化，比较工艺卡更完善更科学。

咱们就在工艺卡根底上完善成操作规范，然后做成牌子放在工位上。工人操作时，一抬头就能看到，时刻一长就能记住。这样工艺规程就从只在工艺员手里，变成工人对本工序都有了解。

怎样让职工更便利地把握工艺规程，这块牌子最便利：不必翻本，多少温度，到什么时分，工艺应该有改变，一抬头就能看到。工人对工艺时刻、工艺速度和质量规范各方面都很清楚。

还有个车间故事叫“脖带金项链，手里拣褴褛”。

检测水箱漏不漏气，一般是把压缩空气打到水管里，把接口用塞子堵上，再把水箱放到水里。在美国，除做这些实验外，还要把水箱放到90摄氏度高温里加振荡，仿照轿车内行驶过程中的工况。由于热状况和冷状况对气孔露出状况不相同，振荡和静态状况也不相同。这样操作可以充沛露出质量危险问题。

但在工艺规划中，阻塞接口用的是生胶皮，90摄氏度高温下一振荡，这些生胶皮就粘糊。粘糊之后密封不严，达不到工艺要求。假如测验时不能把危险露出出来，按理说是工艺员或许技能科，或许车间，或许工厂问题，和个人没有关系。

发起“三我”精力后，咱们自动自觉地处理问题。有个女班善于秀艳，有一次我去她班里，发现东西箱里有一只旧的翻毛牛皮劳保鞋，鞋帮被剪得乱七八糟，只剩鞋底。我跟工人们恶作剧说，怎样剪鞋玩？

你不表彰咱们，还逗咱们？工人们不服气。

表彰你们什么？我问。

工人们解释道，堵高温脉冲的塞子用生胶皮，经高温后变粘，气压确保不了。于班长就想怎样处理？一垂头看到翻毛劳保鞋，觉得皮子必定比生胶皮好，所以回家把旧鞋拿来，班组里其他人也把旧劳保鞋拿来，尝试用皮子替代生胶皮。经过实验，耐用性进步20多倍。

不只如此，于班长还带着职工到工业垃圾箱里找旧劳保鞋。白日欠好意思去，就晚上打着手电筒去找，把其他车间工人丢掉的鞋子找来用。

“脖戴金项链，手里拣褴褛”便是这么来的。假如说“扣子的故事”表现了“我是主人”的话，那么这个故事表现的是“以我为主”。当呈现影响质量要素的时分，不着重客观，而是自己动脑筋，自动想办法，这便是主人精力的表现，以我为主的实践行动的履行。之后，咱们把这样的合理化主张正式归入工艺规程里。

“三我”精力和自控工人活动在一汽推广了3年。一汽其他大型活动，从来没有推广这么长时刻，这对处理质量问题起到要害效果。我其时还写过一些论文，在东北三省质量沟通会上取得好评。

脱离散热器厂之前，我还帮忙（散热器厂）厂长邵声虎安排出产系统，进步运营功率。那时工厂内部各单位之间都有扯皮现象，出产是出产，辅佐是辅佐，邵厂长就召唤把出产和辅佐放到一个系统里。

这样一来，简直一切出产车间（查看科、出产科、安全科、计量科、机动科、东西科，以及车队、供应科和保卫科等），包含知青厂车间都归咱们担任。所以当年，咱们一下就超越制定计划产值，并且打破很大。

促销捷达

1996年，耿昭杰厂长（时任一汽厂长）亲身点将，把我借调到一汽买卖总公司当总司理助理，担任一汽-群众捷达促销。

一汽和群众集团合资，一开端要出产两厢高尔夫(参数|图片)。但其时国人对两厢车底子没概念，以为轿车就应该像轿子相同，没有尾巴是欠好的标志，所以一汽-群众后来出产了三厢捷达。

我国其时还没有构成私家车商场，捷达更多面对的是公商务车商场，这个商场首要是大车受欢迎。社会尽管现已向商场经济改变，但能买得起车的顾客仍屈指可数。捷达刚推出时价格19万元，和上海群众（上汽群众）桑塔纳(参数|图片)相差不到1万元。

桑塔纳在欧洲是换代产品，捷达是新产品，但国人不认。为什么？由于小，不光个头小，排量也小。价格差不多，谁不乐意买大车？所以桑塔纳求过于供。无论是合资品牌，仍是本乡品牌如红旗、上海牌以及BJ212，都无法跟它比。这种布景下，一汽要促销捷达。

担任促销有三个人：一汽-群众担任售后服务的石东阳；一汽买卖总公司工会主席马惠春和我。偶然的是，咱们三人都从长春五中结业，马惠春比我高两届，石东阳比咱们低几届。但我纯粹是外行，既没跟服务站触摸过，也没跟出售触摸过。

全国按大区分红三片，石东阳担任东北和华北，马惠春担任华东和华南，我担任中南、西南和西北。相对来说，我担任的这三个区域最困难，老百姓买只老母鸡还得衡量衡量，甭说买捷达了。

云南条件十分艰苦，二汽（东风公司）有高原货车，特别受喜爱。一汽解放习惯不了，车还很少卖到这儿，当地人对咱们特别冷淡。

早上吃饭，跟当地人借碗借筷子，自己花钱换饭票，再排队吃饭。晚上住招待所，洗脸池下没有排水管，洗完脸后腿满是湿的。咱们住四楼没有厕所，用厕所要跑到二楼收发室对面去。脏到什么程度？里边得垫两块砖，不然下不了脚，并且厕所还上锁，以防外面人用。

我在云南待了一个月，做商场查询。后来一汽推出六平柴，我抓住时机打破。其时一汽出售都归一汽买卖总公司管，我去找时任一汽买卖总公司总司理赵忠信，我说，咱们应该注重云南商场。云南由于高原要用高压发动机，从前一汽没有，现在出了六平柴，正优点理了这个问题。已然你的标语是“解放全我国，打过长江去”，能不能发100辆车过来？

其时做捷达出售的都是解放公司卖货车的出售员，解放货车赚不到钱，他们也没有热心卖捷达。赵忠信还真不错，他说，可以，但有必要先交钱，后发车。

我说，没问题。

云南机电公司担任人叫张培地，听到音讯后十分高兴，由于解放六平柴在全国口碑不错。时任一汽物流公司总司理李长江亲身带队，把100辆车送过来。

这中心还有个小插曲。张培地资金不可，凑来凑去还差10来辆车钱。赵忠信一听急了，谁都不能赊车，这么大职责谁担得起？宁可不出售也不赊车。

我说，我来接纳这些车，车钥匙把握在我手里，他们什么时分凑齐钱，我再和他们交代。

赵忠信这才把100辆车发过来。发车过程中，这边钱总算筹齐了，所以顺畅交给。正由于这100辆六平柴，调集了经销商活跃性，一汽才开端翻开云南商场，渐渐把捷达做起来。

促销捷达时，促进两笔轿车出售借款项目让我倍感骄傲。轿车出售借款最早从一汽开端，1996年咱们刚开端促销，其时的建行行长便跟一汽签定轿车消费借款协作协议。

榜首笔事务在长沙。有个新加坡商人，老家在湖南衡阳，想购买20辆捷达投进当地做出租车，援助家园。海外的人都知道捷达比桑塔纳新，我帮着促进消费信贷。

从长沙往衡阳送车，要由司机开曩昔。晚上十点半我和当地经销商商议完，清晨两点起床，开车4小时，6点多钟到衡阳市郊，然后洗车，贴不干胶，挂红绸子，开到市内交代。其时能卖一辆捷达都乐坏了，何况是20辆。

第二笔在新疆昌吉。1996年，咱们安排全国客管处（客运办理处）进行促销活动。这个过程中，我和新疆昌吉客管处处长共处不错。他是山东人，我就做他的作业。正好他们要买20辆车，他就活跃引荐捷达，经过消费借款达到买卖。

促进整车双向物流

1997年2月，准备一汽-群众出售公司时，我被抽调进入准备组。

周勇江任一汽-群众公司商务副总司理兼一汽-群众出售公司总司理，担任概括部和财政部。我是一汽-群众出售公司副总司理，分担出售、商场、储运和网络展开。王乃权担任备件和服务。1997年4月1日，一汽-群众出售公司在长春举行榜首届经销商大会。

我在出售公司干了不到两年，首要作业是建我国最早的出售服务店。1997年，我带着付强和华明耀去拜访德国群众，付强是商场部部长，华明耀是出售部部长，德国群众推出了一致规范的出售服务店。

回来后，咱们开端建“黄门”，上海群众和一汽-群众都在建。所谓“黄门”，对经销商已建成的出售服务店，为杰出品牌形象，就在门口做一个黄色门框，以标志为群众品牌出售服务店。

之后，对新建的出售服务店，规划成几把伞姿态。在出售服务店里，中心一根柱子，上面带若干像伞相同的筋，支撑出售服务店顶部。店的巨细可用伞来衡量：一把伞代表最小规划，八把伞代表最大规划。

这样做到形象一致，前店后厂。我国轿车出售服务店，上海群众最早做，接着是一汽-群众，都比广汽本田要早。

这期间，有两件事让我形象深入。

榜首件事

经销商资金都比较严重。计划经济时代，轿车由机电公司和物资公司出售，归于调拨。转商场经济后，经销商是特许署理，不交钱不给车，适当部分经销商在建完店后资金就很少了，而借款需求有储蓄折、有价证券、房地产证等典当物。

假如不处理经销商困难，一次提一两辆车，卖完后再打钱，中心的物流和空档期必定会影响出售。怎样办？我就找工商银行一汽支行的邹行长商议。

我提出，经销商被颁发特许署理，能不能削减一部分借款典当物或许典当份额，比方借款100万元，可削减典当借款份额30%。这种主张得到了工商银行一汽支行的支撑，关于削减经销商典当物起到一些协助，并为往后三方协作奠定根底。

第二件事

与物流有关。其时还没有我国轿车物流协会，物流归我国轿车流转协会管。我跟时任我国轿车流转协会会长李国青屡次提出，由协会促进全国产品车的双向物流。

担任一汽-群众出售期间，我对物流感触最深。比方出售5万辆车，不知道要配多少双层车运输。司机把车送到意图地后，回程中的过路过桥费、汽油费、饭费都没有，就逼着他空车载货。

假如到广州还不错，或许有空车载货时机。但假如送到一些经济不发达区域，就或许没有时机。怎样办？司机处处找时机，或许会先把货送到武汉，或许送到郑州，绕一圈再回来。所以底子没办法确认司机哪天回，这样现已出产出来的车，就没办法按时发到经销商手里。

我国轿车物流协会树立十周年时，特意颁给我一个终身成就奖，尽管我早就不论物流了。我问他们为什么？他们说，你怎样忘了，你是推动我国轿车双向物流的开山祖师。原本最初我想念要促进双向物流，引起作业注重，催生出我国轿车物流协会，逐渐构成双向物流作业流程。

管家式服务

1999年，我调任一汽轿车出售公司党委书记兼副总司理，开端出售红旗，红旗有明仕(参数|图片)和世纪星(参数|图片)等车型。2000年，我担任一汽轿车出售公司总司理兼党委书记。

红旗确实难卖。由于产值小，其时许多零部件供货商质量系统确保不了，这是一方面。

另一方面是方针环境。其时的贵州省遵义市遵义县作业室主任给我写过一封信，最初讲他对红旗十分酷爱，但对红旗出售十分不满足。他在贵州看处处处都是桑塔纳，却看不到红旗。

后来一探问，红旗和桑塔纳价格差不多，1.8升排量，又是国车，怎样出售成这样？他十分担任任地做了查询，以为方针或许是最重要问题。国人都酷爱红旗，但购买红旗有等级要求。

他举了两个比方。一个比方是，遵义县有个快退休的老校长，校园给他配车，他想要红旗。成果县里搞不定，到市采购办去沟通，人家说，老同志，你想买红旗的心境可以了解，可是你资历不可。其时县团级干部还不可资历坐红旗，校长等级在当地是县团级，白叟心里十分难过。

另一个比方是，一位姓赵的局长要换车，和作业室主任说，要买辆小红旗，成果迟迟不给他买。他十分气愤，问怎样回事？部下讲，没买红旗有原因。什么原因？比他职位高的领导都坐桑塔纳，给他买红旗行吗？部下其实是关怀他，忧虑他坐车等级超越领导影响欠好。局长说，那仍是买桑塔纳吧。

一是等级不可坐红旗，二是想买相同面对等级问题，所以卖红旗有必要处理方针问题。我十分感谢这位同志，在会上把他的信读给咱们听，还让商场部给他邮递红旗车模，以我的口气回信感谢。

其他还有购置费问题，尽管红旗与桑塔纳排量相同，价格也相差无几，但由于红旗车（红旗品牌）是高档车，所以要交2万元购置费，而桑塔纳只交1万元。私家购买要多花1万元，这在其时可不是个小数。

对红旗出售，咱们确实下了大功夫。比方在山东莱西建红旗市，当地领导班子全坐红旗。2002年，红旗销量达2.87万辆，挨近3万辆。有人主张，给经销商多发点车，冲击3万辆。但我没赞同，我这终身一向坚持，必定不为个人成绩而给协作同伴带来困难。

其实摊到100多家经销商，每家还不到10辆车。但我以为没必要，这样压车，会给经销商带来资金问题，库存问题，而库存是万恶之源，这事我不干。在那个艰苦时代，甭说打破3万辆，便是卖2万辆，也比现在卖3万辆支付的价值大。

在一汽轿车出售公司期间，还有几件值得骄傲的作业。

一是推广管家式服务，这成为我营销生计里值得装点的一笔。直到今日，作业还在提管家式服务。这个理念最早是我安排经销店座谈会总结出来的，意思是——客户想到的，咱们要为客户做到；客户想不到的，咱们要为客户想到。

“管家式”这几个字并非我首创。我记住举行服务站会议时，广东就提出保姆式服务。我招集有阅历有思路的同志座谈，咱们以为不能提保姆式服务。

为什么？保姆是主人让你干什么你就干什么，不能越雷池一步，不然就违规。而管家则不同，管家是主人想到的，要为主人做到，主人没想到的，要为主人想到。两者境地和格式彻底不相同。

我采用了定见，定名为管家式服务。成果第二年在J.D. Power点评中，红旗取得售后满足度全国第二，出售满足度全国进步起伏榜首。

三方协作

二是促进银企贸三方协作，这对我国轿车工业展开具有必定含义。

所谓三方协作，是指银行、企业和经销商三方。我在一汽-群众时做过削减30%典当份额的借款，红旗署理商资金更严重，原本的办法处理不了问题。我就考虑怎样用新典当物来替代有价证券和其他东西，轿车出售毕竟是大资金运作。

我简直花了一年时刻来考虑这个问题。其时银行借款需求用储蓄折、有价证券、房地产证等来做典当。许多经销商手里没有这些有用典当物，没有这些典当物就贷不到款，贷不到款就提不了车。所以经过重复思索评论，我就想能不能用轿车合格证来替代其他典当物？

轿车合格证不同于冰箱、彩电等合格证，冰箱和彩电的合格证只能证明质量契合规定，而轿车合格证又是轿车上车牌时有必要具有的重要依据。因而，我把轿车合格证用来替代其他典当物，再加上轿车制造商与银行对经销商一同监管，构成新的轿车金融形式。

这种形式既可以协助经销商处理融资困难，也可以协助咱们出售公司处理并确保出售正常作业。

计划出来后，我先联络曾协作过的工行行长，但他已调任其他支行。我就另约了一位不太熟的行长。碰头时刻都定好了，不巧当天一汽总厂来电话，非要我去开会。我就让一汽轿车出售公司副总司理王殿明带着（一汽轿车出售公司）特别事务部部长张伟去谈。

开完会回来，我问他们谈得怎样？王殿明说，人家指着他鼻子问，你们怎样想的，拿个纸片想换咱们几千万元？我想，横竖邹行长已调走，工行又这个情绪，下次就不找他们了。

其时我国还没参与WTO，我以为参与WTO后，银行也会面对新的商场压力，咱们这套计划必定会得到银行认可。这期间我开端跟建行触摸，1996年促销捷达时跟他们有过协作，彼此也了解。

成果建行分行、支行、省行领导全都参与。听我讲完计划后，他们只提了两个问题：榜首个问题是，能不能把“调剂”变成“回购”？

所谓“调剂”，经销商呈现问题很快就能发现，发现后当即处理，不会让银行来承当危险。实践状况也如此，除非有意违法，依照咱们规划的计划流程走，没有任何一笔借款出过危险。

他们听完后说，这办法太过于立异，假如（建行）总行领导推翻计划，十分惋惜，为稳妥起见，最好变成回购。一旦有危险，你们回购轿车，别让银行参与买车卖车。我赞同了。

第二个问题是，将来向总行报告，我能不能陪他们到北京阐明状况？

两边定好了签字时刻。不想状况又起了改变，一汽集团担任财政的副总司理李启祥来研讨财政公司怎样处理金融问题，我说，财政公司其时的准则计划仍是不可行，对经销商起不到协助效果。

你有什么好主张？他问。

我把和建行谈妥的计划给他讲了。他听后榜首句话便是，你别搞了。我其时特别懊悔，心想自己当哑巴不就行了，费了九牛二虎之力十分困难才沟通好，成果领导不让做。

接着他又说，这么好的计划，你别自己搞，让一汽集团跟建行签，其他品牌不也能借光吗？

这就变成竺延风（时任一汽集团董事长）和建行一把手签字，然后是全国经销商对当地建行的支行或许分行一对一签定。这其中最要害的是以合格证来质押，替代曩昔的储蓄折、有价证券或许房地产证。有了这些办法，经销商快速展开起来。

三是轿车稳妥异地理赔。2002年时即便轿车上了稳妥，也不能异地理赔。比方在北京买的车，跑到南京出完事，只能回北京处理。其时互联网没展开起来，稳妥公司也没一致准则，所以谁收了保费便是谁的事务，一旦出了问题，其他公司也不会管。

轿车是出行东西，外地出事端很常见，国外早就处理了这个问题。我为此去找过安全稳妥公司、太平洋稳妥公司和我国稳妥公司项目担任人，谁听了主张都叫好，以为对未来有重要含义。

太平洋稳妥公司最活跃，2002年下半年我和对方项目担任人谈成协作。但终究却没做成，为什么？2003年头我被调离。两三个月后，对方项目担任人也从太平洋稳妥公司脱离，项目没人再推动。假如我在一汽轿车再持续干一年，轿车异地理赔方针至少会提早四五年施行。

取得日方尊重

2003年，我调任一汽丰田出售公司常务副总司理。这是我终身中难忘的一个阶段，我个人的学习与生长都说到一个新高度。

丰田轿车最早和天津夏利协作，一汽集团和丰田轿车协作，首要得整合天津夏利，这便是历史上的天一协作。天一协作后，一汽集团才全体介入与丰田轿车的协作。

一（汽）丰（田）协作，规划部先行，最早参与有五个人，别离是董海洋、高放、孟繁斌，范军和崔劲维。2002年末前他们开端研讨课题，2003年3月树立大的准备组，以我为首的共26人参与全体准备。

这期间，咱们依照流程做了几件事：比方公司注册，起草协作规章、董事会规章和公司规章，还有网络展开等。2003年11月1日，一汽丰田出售公司挂牌运营。5天后，陆地巡洋舰、普拉多和特锐三款新车上市。

董海洋从前告诉我，日本这个民族，你要有才干，他就会尊重你。这在咱们和日本人的触摸中得到印证。

2003年10月，我带领一汽丰田出售公司团队拜访丰田轿车。丰田轿车领导对与一汽集团协作很注重，派丰田公司常务董事驹田邦男招待，他一同担任一汽丰田出售公司董事。

一汽丰田出售公司董事长是竺延风，副董事长是丰田章男。第二个中方董事是金毅，第三个中方董事是我。日方三个董事别离是丰田章男、驹田邦男和古谷俊男。

驹田邦男显着看不起中方团队。观赏时他没有伴随，晚宴时还晚到十几分钟。日本人比较守时，假如因交通晚到几分钟，倒也能了解。但他不光晚到，还成心派头。请客是个大长桌，咱们坐榻榻米，底下有坑，可以放腿。

咱们坐驹田邦男对面，他底子不好咱们进行目光沟通。他问咱们，到日本三天有什么领会？

咱们的一个高档司理立刻答道，经过实地调查，咱们觉得丰田之路（TOYOTA WAY）确实不错，全面作业要求所包含的五个方向——应战、改进、现地现物、尊重和团队精力，观赏后感触更深。

驹田邦田指着咱们鼻子说，你们才来三天，就敢说对丰田之路了解很深？丰田轿车许多职工，乃至是作业十几年的职工，都不敢这样说。

谁都没想到他这样说话，现场立刻冷场。我给团队另一人使了个眼色，他立刻说了些平缓气氛的话。

但驹田邦男又指着咱们鼻子说了一气。

我是山东人，脾气较直，尽管十分气愤，但也知道要注意礼节。和日本人说话，要注意两边文明差异。此外，日本人还有个特色，函件来往或许沟通，不满足不直接说，出于礼节会先说客气话，然后进行批评。

这招我也学会了。我说，首要，十分感谢董事在这么忙的状况下，还来请客咱们团队。接着就切入正题，方才你提的问题，我彻底赞同两个搭档的定见。

我的领会有两点，一是对质量精雕细镂，这种精力一汽集团和你们相同。我在一汽专业厂时，发明了自控工人活动。之后，咱们车间出产的水箱成批打入了美国商场。

驹田邦男愣住了。他立刻站起来，从衣架上挂着的西服里掏出小笔记本，拿下笔看着我，意思是我要再讲什么是自控工人活动，他就会记下来。

我接着说，二是丰田公司用户榜首的理念和做法跟一汽集团相同。我在一汽-群众合资企业干过，也在一汽轿车自主企业待过。合资企业不谈了，在自主企业时我发明了管家式服务。经过展开管家式服务，第二年J.D. Power点评中，咱们的售后满足度全国第二，出售满足度全国进步起伏榜首。

脚踏实地讲，其时一汽对质量精雕细镂和客户榜首理念与丰田轿车比较确实有距离，但我讲的这两个成功事例确实是脚踏实地的。我之所以这么讲，首要是为我国人争气，为一汽人争气。

驹田邦男脸色立刻变了。J.D. Power是美国闻名咨询公司，日本人历来服气美国。他立刻把翻译女孩的手抓过来，放到他胸口。他说，我这么做，咱们或许觉得十分不礼貌，但我没有其他意思，便是让她感触一下我激动的心。然后他向咱们鞠躬，表明要重新认识一汽集团，重新认识咱们这个团队。

他说这话时我还没有彻底了解。后来我才了解，田聪明接我的班时讲，不只是驹田邦田、古谷俊男，还有些日本人都看不上其时一汽丰田出售公司的我国人，由于从作业阅历看，80%的中方成员都没做过出售。

但实践状况是，其时一汽集团领导为能真正从跟丰田轿车协作中学习先进理念，这些人是从一汽各单位后备干部中抽调组成。

事实证明，一汽集团领导的决议计划是正确的。尽管咱们这个团队多数人没从事过出售，但由所以各单位抽调的后备精英，咱们反而更谦虚，更尽力去学习丰田轿车先进营销形式和理念。

一汽丰田出售公司刚树立时，丰田轿车派出以古谷俊男为首的办理团队成员也十分优异，咱们两边协作起来气氛十分好。新的公司都是新面孔，又具有不同文明的团队，咱们争的不是谁的权力大，谁说了算，而是比谁对困难更勇于应战，谁对本职作业更精于敬业，谁对问题更勇于担任，谁推动作业更注重团队协作等。

初期一汽丰田出售公司职工还没彻底配齐，两边许多办理者及普通职工，有的常常作业到晚上八九点钟，有的乃至干到晚上12点钟，但咱们都毫无怨言。举个比方，（一汽丰田出售公司）企划部部长董修惠，十一期间从北京出差到日本丰田市，包含来回乘坐飞机，中心在日本坐新干线，再到丰田公司谈作业——从北京动身，再回到北京，只用了两天时刻。

正是这种气氛和精力，也促进了咱们这个团队的生长。现任一汽-群众出售公司总司理董修惠，一汽马自达常务副总司理兼党委书记郭德强，一汽丰田出售公司总司理田青久，都是其时筹建一汽丰田出售公司团队的成员。

回过头来讲，到丰田轿车调查，我对它的装配线有些观念。我触摸过群众轿车装配线，上汽群众帕萨特装配线比捷达装配线高个层次，吊具和现场办理的先进程度，工位之间的合理安置，给人一种全新感觉。

依照德国规范，捷达是A级车，帕萨特是B级车，皇冠是C级车，我想皇冠装配线必定比帕萨特好，成果不是这样，它其时赶不上捷达装配线。迄今15年曩昔，不知道皇冠装配线有没有改？尽管如此，谁能说皇冠质量比其他品牌质量差？

我的另一个感触是，丰田轿车的合理化主张，真是用来做改进的。这次调查我看到了实例，比方甲工人以为操作中有个问题可以改进，他会在班组园地的涂板上把问题写出来，提出改进定见。乙工人会接着在涂板上写，发现这个问题很好，赞同甲的定见。丙工人再持续写，这个问题反映得很好，但他以为有更好的改进办法。

到周末，班长会请咱们坐在一同评论这个问题，商议怎样改进为最好。或许采用第三种办法，也或许补偿定见，构成新办法。总归，终究会构成合理化主张。这个合理化主张不归于某个人，而归归于这个团队。由所以亲身操作者提出的问题，又经其他亲身操作的工人一同参与，所以这种改进必定是成功的，而这种改进恰恰是丰田公司企业文明的重要组成之一。

质量确保要靠人的自觉性，不断发现问题，处理问题。假如没有“三我”精力，光靠行政命令，光靠赏罚必定不可，要发自内心地去想去做，所以自控工人的终究意图，是从让他做变成他要做。

不论是管家式服务，仍是自控工人活动，其本质都与丰田轿车理念有相同之处，当然这也是企业文明的最高表现。成果是，一汽这样贯彻履行后，效果确实显着。

客户榜首，经销商第二，厂家第三

在一汽丰田出售公司，许多契合我国文明，合适我国需求的行动是我先提出来的。比方提议树立大客户室，其时大客户占很大出售份额。再比方树立商场信息调研室和公关室。我在任期间，一汽丰田的口碑、商场反应整体还不错。

在经销商途径方面，我推动经销商好业绩沟通，后来成为一汽丰田出售公司每次经销商大会的准则。一同，我还将好的经销店培育为样板店，成为其他经销店去店里现地现物学习的场所。这些行动对进步经销商才干，不断改进本身短板都起到活跃效果，也得到日方协作者的活跃支撑。

在实践作业中，我主张在一个省、一个市或许一个区域内，树立经销商协力会，由经销商自己推举会长。协力会的首要效果有三：一是区域商场信息和各自好阅历的沟通；二是区域商场内联合促销；三是对履行厂家方针的自我监管。

经过协力会活动，对进步经销商自我办理及营销才干都有极大效果。后来的事实证明，哪个区域协力会效果发挥得好，哪个区域取得的二号店名额就多，然后构成了杰出的正向展开。

在营销方面，咱们最重要的是学习丰田轿车理念。1998年，我去北京参与一次营销论坛，其时的丰田轿车香港公司总司理做了个讲演，他说到两个观念：其一是，丰田轿车坚持客户榜首，经销商第二，厂家第三。其二是，要想让客户满足，首要要让经销商满足，要想让经销商满足，首要要让职工满足。

“客户榜首，经销商第二，厂家第三”理念很有价值百科，丰田公司不把经销商当成利益的博弈对手，而是把经销店把途径当成战略资源，当成战略协作同伴。

咱们在这方面采纳过许多办法。

一是树立咨询委员会，由区域协力会推选全国咨询委员会理事，一汽丰田出售公司定时听取每位咨询委员会理事对公司的作业主张，以便咱们及时改正不契合商场运转中的方针和准则。

二是对每年排名终究5%的经销商进店进行改进辅导。三是施行订单办理，不强压库存，削减经销商资金压力和库存降价后的压力。

丰田轿车理念中说到的应战、改进、现地、现物、团队和尊重等，对咱们办理作业都有重要价值百科和含义。我也本着这些理念进行作业，所以丰田轿车人对我比较认可。

一汽丰田的品牌价值百科和经销网络价值百科，并不差劲于同期的其他轿车品牌，为什么？要害是在展开过程中确保底线。在一汽丰田轿车出售网络最值钱时，我就提出不再对外展开网络，而要在系统内展开。现在许多品牌网络也都逐渐改成系统内展开形式。

怎样在系统内展开？网络展开计划做出来后，每年都要评比，必定要选择最优异经销商，给他开二号店的时机。这样做的优点是，做得好就有展开时机，这样谁都乐意往好做。

怎样叫做得好？把规范定出来，但终究不是我来打分，也不是毛利悟（曾任一汽丰田出售公司总司理）来打分，而是各个职能部门依照所管的出售、服务、商场、企划，以及客户关系保护、资金等内容，列出具体查核项目，由各个部门来打分。意图是鼓舞咱们往先进尽力。谁都乐意做先进，这样也更好办理。

我还主张建要点店。陆地巡洋舰和蛮横在东北、华北、西北、西南出售较好，但在华东和华南很差。假如每个店均匀销量，几十万元乃至上百万元的车压在经销商那里，占用了资金。所以我主张哪个店出售好，就从方针上歪斜，用专人出售这两款产品。

尤其是陆地巡洋舰，其时消费税一向涨，车价从60多万元涨到80多万元，后来涨到110万元。税收进步后，库里压满了车，连租的一个仓库也压满了。日本人十分着急，他们以为价格超越100万元就欠好卖，所以推出简装版，丰田轿车担任改进，价格99.8万元。

简装版推出时，由于没对方针客户进行仔细剖析，出售更差。购买陆地巡洋舰底子就两类人，榜首类是机关单位公务车，政府原本对轿车有排量约束，但陆地巡洋舰是下乡跑远程，没有约束。

第二类是民企老板，他们买得起马，配得起鞍子。买车花了上百万元，不或许由于相差十多万元买低配。

低配陆地巡洋舰无法卖，时任一汽丰田出售公司副总司理的松井秀司来找我，主张降价3万元。

我说，这车现已从110万元降到99.8万元，还卖不出去，阐明不是价格问题。这样吧，你别操心了，这事交给我。

我让大客户室告诉要点店开会。在会上我先感谢他们为公司做出的奉献，我说，以往你们有困难，公司会尽力处理困难。现在公司遇到了困难，库里压了这么多车。你们可以把这些车改装成高配卖。改装的底子件，公司全力支撑。

我还声明，这不是压库，你们依据自己才干和商场需求，按能卖出去的猜测数量挂号。跟任何同伴协作，首要得为对方考虑。低配车改装成高配车就能挣钱，并且咱们供给配件支撑，改装也不费力。卖车挣钱，改装挣钱，经销商怎样不高兴呢？

我回去后，松井秀司问怎样样？让了几万元？我说，一分钱都没让，并且库存还不可分。他说，不或许。清楚状况后，他就服气了。成果低配陆地巡洋舰从两个库装不下，到终究库存车确实不可分。

完善“二轮规律”

怎样把丰田轿车的成功运营理念，与我国实践状况相结合，并在此根底上进行立异，这是我一向在考虑的问题。2006年，我系统性提出“二轮规律”。

所谓“二轮规律”，指轿车制造商商场竞争力的强弱并非单纯取决于产品力，而在于产品力和营销力的彼此匹配。产品力是一个轮子，营销力是另一个轮子，只要两个轮子巨细相匹配时，企业才干高速向前展开。假如一个轮子大，一个轮子小，行进过程中必然会跑偏。

对产品力，马克思早有说法，产品是商场进行交流的产品。产品是为完成工厂内部意图而出产的制品或许半制品，打个比方，工厂出产的概念车尽管什么都具有，但不是产品，仅仅展现品。所以营销过程中涉及到的不是产品力，而是产品力。

但出售不等于营销，出售仅仅营销的一种才干。概括起来，营销力包含八方面，别离为出售才干、客户关系维系才干、资金运作才干、相关服务才干、办理改进立异才干、企划才干、公共关系维系才干和售后服务才干。

产品力弱，营销力可以补偿它的一些缺乏。反之，营销力弱，产品力则可以补偿或许掩盖营销力的一些缺乏。但这两个方面不能误差太大，不然会影响企业展开。

不同区域，即便经济水平缓人口数量挨近，经销店的数量相同，销量也不会相同。而同一区域，同一品牌的不同经销商，在产品力相同的状况下，销量和赢利也有很大不同，原因便是营销力不同。

我常常讲，“二轮规律”不是我个人的财富，而是一汽丰田营销系统的一同财富。我1996年才进入营销作业，归于后来者，哪来这些才智？都是源于咱们的一同才智，一同阅历，一同亮点，我仅仅做了概括总结。

在“二轮规律”构成过程中，我得到许多搭档的支撑和协助，像其时一汽丰田华东大区总监杜海洋、CS（客户关系）室室长王金伟、企划部公关室室长李湘、一汽丰田深圳深业经销店总司理李晨迪等，他们都对“二轮规律”的补偿和完善提出了许多有价值百科的主张。“二轮规律”里的事例，绝大多数都是一汽丰田经销商供给的好事例。

“二轮规律”为什么会得到咱们认同？由于它不是随便而来，仅仅从前没有明晰认识到罢了。“二轮规律”姓名是李安靖（新华社高档记者）教师起的，当年他来采访我，我给他讲产品力和营销力两个轮子，假如一大一小，只能原地转圈。他说，这应该叫“二轮规律”。

“二轮规律”也得到日方的支撑与必定。时任丰田轿车副社长的稻叶良睍在序言中写道：“看过王常务副总司理编撰的《二轮规律》，我坚信这必定是其他品牌所没有的，是丰田固有文明结合实践的宝典。”

时任一汽丰田轿车出售公司总司理的毛利悟在序言中着重：“我托付各位经销店的董事长、总司理可以熟读《二轮规律》，并把它作为运营攻略，应用于往后的运营办理中。”

在“二轮规律”根底上，我还修改了学习它的东西书。如八大才干，其中之一是出售才干，出售才干又包含六个要素。以六个要素中的集客才干为例，就又包含集客才干的界说、计算公式、影响要素、处理办法、以及事例等，以更进一步了解“二轮规律”。

最近两年多，我在营销理论上做了进一步探究，比方修改“二轮规律”实战篇，不只站在经销店视点，更是从营销系统视点来论述问题。

2009年，我从一汽丰田出售公司调任一汽轿车股份公司副总司理。一汽轿车股份公司旗下两个品牌，一汽马自达是合资企业，一汽飞跃是自主品牌，每个品牌都设有总司理。这期间我的领会是，要学会放权，不要对下面干与太多。

3年后我退休，后在奇瑞轿车当过4年参谋。总结我42年的作业生计，还真没什么惋惜。我在这些岗位上，都是不遗余力地耕耘和斗争。